4月初，理想汽车向全体员工发布内部公告，宣布启动矩阵组织2.0升级，并对多个部门的组织架构进行调整。 这也是理想汽车自2022年底启动矩阵式组织升级以来最大的一次内部调整。

据了解，一直活跃于周销量排行榜的理想汽车，正如其创始人李想所说，已经停止以周为单位发布销售管理近一年了，并开始避免过多关注销量和业绩。 “恢复健康增长。”

“这次调整确实是从MEGA事件开始的，通过内部审查，公司旨在进一步提高组织效率，强化产品线的决策和运营能力，实现业务成功和用户满意，同时通过升级保持维护。组织灵活性。” 一位接近理想汽车的人士表示。

启动矩阵组织2.0升级

打造高性能自主领先汽车企业

现阶段，新造车厂商仍将面临各方面不同的挑战。 新造车厂商的“马拉松”不会一帆风顺。 关键在于及时调整和应对。 在这个过程中，他们应该找到适合自身发展的节奏，以增强公司的竞争力。 。

业内普遍认为，无论是从细分市场定位，还是从高端纯电动车型背后的潜在消费力来看，理想汽车对预期销售目标过于自信。 雪上加霜的是，理想MEGA被恶搞的照片迅速在网络疯传，理想汽车也被拖入网络舆论的泥水之中。

对此，李想选择主动出击，化“反击”为“反思”，从自己身上寻找问题、解决问题。 李想认为，MEGA出现问题的本质原因是节奏错误，而不是产品问题。 他错误地将理想MEGA的0到1阶段（商业验证期）视为1到10阶段（快速开发期）。

多年来，理想的战略定位和计划执行能力让理想汽车在竞争激烈的汽车市场中突围而出。 其业绩不仅领先同期造车新势力，2023年还将首次实现营收千亿元，全年盈利。 作为最年轻的初创企业，入选胡润全球500强企业之一。

然而，已经取得初步胜利的理想汽车很快将面临新的挑战。 如何在竞争更加激烈的市场环境中及时调整和应对，找到适合自身发展的节奏，从而增强公司的竞争力，成为理想汽车的领跑者。 这很紧急。

在此背景下，理想汽车新一轮矩阵式组织升级正式启动，涉及多个部门的组织架构调整。 其中，组织变动主要集中在理想汽车CEO办公室，由原来覆盖品牌部、产品部、商务部、战略部、供应部的部门变更为“产品与战略组”。 ” 人事变动后，该部门将弱化供应链和商业销售职能，转而专注于产品和战略，并且不再向李想汇报。

作为产品和策略组，将设立“产品线”部门和“品质运营”部门。 其中，产品线由理想汽车商务副总裁刘杰负责，负责理想车型的全生命周期管理； 原由产品高级副总裁范浩宇管辖的产品部模型PDT团队也被纳入该部门。

此外，在销售与服务高级副总裁邹良军的领导下，理想汽车新成立了GTM（Go to）团队，负责协调新产品上市计划的实施。

事实上，早在2022年底，李想就宣布理想汽车将升级为矩阵式组织。 李想表示，此次改革是因为公司进入了新的阶段，“必须做好千亿、万亿营收的准备”。 李想表示，矩阵式组织的最大特点是保证全流程的管理质量。 水平团队规划、建造和运营道路，垂直团队建造、驾驶和运营汽车。 高品质的道路与高水平的车队相匹配。 ，不断向消费者传递持续创造的价值，并取得商业成功，创造良性循环。

“在本次调整中，理想汽车将重点解决价值交付链过长的问题，避免流程过于复杂，降低决策质量和效率。完成组织架构升级后，理想汽车团队的工作将更加侧重于随着用户价值和运营效率的提升，公司将再次增长。”理想汽车表示。

“作为一家领先的新能源汽车企业，理想要继续秉承为消费者造车的初心，夯实产品力，提升市场占有率和品牌美誉度，在消费者心中构筑牢固的品牌护城河和心理高地。 “被外界的喧嚣所左右”，中国乘用车产业联盟秘书长张秀阳表示，只有这样，才能持续获得资本市场和消费市场的双重认可。

石油和电力认知差异显着

中国品牌崛起正在加速

在2024年的时间点上，对于汽车企业来说，如何确保自己留在牌桌上并建立核心优势是他们不得不面对的现实问题。

凭借在新能源汽车业务上建立的优势和新能源汽车产业的持续快速发展，中国自主品牌在汽车行业的话语权不断增强。 中国汽车工业协会披露的数据显示，2021年至2023年自主品牌市场份额分别为44.4%、49.9%和56%。

《麦肯锡2024年中国汽车消费者洞察》报告显示，当前国内汽车市场，汽油与电力认知分化明显，中国品牌崛起加速； 电动汽车势不可挡，直连模式优势明显； 自动驾驶无与伦比，客户认知快速迭代。

情况确实如此。 多位接受采访的理想汽车车主表示，外观设计、自动驾驶、智能座舱、整车平台等方面的技术优势是他们选择中国高端新能源汽车品牌的主要原因。 据了解，理想汽车之所以能够接手一大批原“BBA”车主，成为30万元以上新能源汽车用户的“最爱”，得益于其强大的产品实力和清晰的定位。战略定位，为用户提供高品质的体验。

麦肯锡全球管理合伙人、麦肯锡中国汽车咨询业务负责人关明宇认为，领先的汽车企业应具备核心软硬件创新能力、终极成本控制能力、跨生态平台运营能力、精准营销能力。把握消费者的需求，尤其是一种高效、系统的组织能力。 这些重要能力将助力车企在新时代实现行业价值领先。

李想对此深表赞同——“组织升级是企业进入更大、更难的阶段最重要的考验。90%以上失败的企业其实并没有业务问题。业务问题只是表面现象，而是本质。”是组织能力无法适应规模的扩张和行业的变化。”事实上，理想组织调整和升级是公司发生一系列危机后，公司自上而下、由内而外的应对和解决。

在张秀阳看来，理想汽车拥有多项核心能力，这也使得公司能够在2023年实现营收大幅增长并稳定毛利率，打破新势力造车长期深度亏损的困境，成为继特斯拉、比亚迪之后，全球第三家实现盈利的新能源汽车企业。

关明宇表示，中国智能新能源汽车产业在短短几年内取得了快速发展。 与其说是“内卷化”，不如说这个行业正在快速“进化”。 “历史已经并将继续证明，进化是痛苦的，但却是正确的道路。随着行业向2030年加速进化，我们相信拥抱消费者将是这个行业转型期的核心主题。” 明宇说道。

(独联体)