从组织方面进一步了解华为。

文丨窦雅娟

编辑丨宋伟

继2022年宣布全面学习华为，升级为矩阵式组织后，两年后，理想再次启动如此重大的组织调整。

4月，理想汽车向全体员工发布内部公告，宣布对公司现有的矩阵组织进行升级。 这一变动主要集中在理想汽车的CEO办公室。

CEO办公室是理想全面学习华为、实行矩阵组织的重要成果。 虽然叫办公室，但规模很大，人数也不少。 一时间，人数达到了500多人。

是以创始人李想为中心构建的一系列横向部门，包括产品部、业务部、战略部、供应部和品牌部。 负责人分别为范浩宇、刘杰、张辉、廖泽华、谢卫国。

调整后，CEO办公室将更名为“产品与战略组”，并新设“产品线”部门和“品质运营”部门。 产品线主要关注产品商业成功的决策和运营，而质量运营则侧重于流程质量和执行效率的提升。

以前，李想要照顾的太多了。 产品、供应、业务三个横向部门都直接向他汇报。 调整后，围绕李响的“产供销”群里只剩下“产品”。

理想重点重组矩阵部门，将模型PDT（Team，产品开发团队）和商业PCT（Team，产品商业团队）合并为“产品线”。 供应部门和GTM（Go To，产品发布运营商）回归垂直部门，更像是华为的“资源线”。 模特产品经理与商业部合二为一，两个团队共同努力，实现“产品商业成功”的目标。

此次组织调整发生在理想首款纯电动汽车MEGA销量未达预期之后，但此次调整与MEGA关系不大。

MEGA未能达到销售预期，本质上是产品定位与销售目标的错位。 MEGA之后，理想内部重新讨论了后续纯电动车型的发布节奏； 而今年肩负销量增长重任的新车L6也即将上市。 定位红海市场，是理想向下探索的突破口。 定价已成为一个问题。

在这些新车型上，理想不仅要克制自己的销售欲望，还要考虑复杂的竞争和近乎危险的舆论环境。 这些都是与组织管理不同维度的难题。 一个好的组织可以保证指令的执行没有错误，但不能保证指令的正确性。

聚焦李想的“产供销”团队，只剩下产品

两年来，理想CEO办公室在跨部门协作的基础上，贯穿了IPD（综合产品开发）、DSTE（战略到执行）、IPMS（综合产品营销与销售）、ISC四大领域（综合供应链）。 第一级流程。

除了CEO办公室外，理想还设有以CFO李铁为核心组建的CFO办公室，负责财务和人力资源，对应IFS（综合财务转型）流程。

本轮调整前，产品部、供应部、商务部三大部门被称为理想内部的“产供销”小组，代表理想公司“产供销”的最高决策层。 ”。

这三个部门的负责人李翔和CFO李铁组成了决策委员会，每周召开会议进行讨论，以确保信息交流、及时调整和目标一致。

每个“产供销”横向部门都有相应的纵向部门。 有些名称相似，例如“供应”和“供应链”，但职责不同。 横向部门主要负责决策，纵向部门主要负责执行。

可以理解为“横向部门看路，纵向部门开车。导航是七个一级流程，目的地是商业成功”。

纵观这些横向部门，范浩宇的产品部有四大平台，包括L平台和M平台两个车型平台，以及智能平台和电动平台两个技术方案平台。 其中，智能平台对应马东辉管理的产品研发组下的智能驾驶（负责人为郎咸鹏）和智能空间（苟小飞），电动平台对应电动汽车（刘立国） ）。

同样，横向供应部（廖泽华）对应产研组下的供应链（孟庆鹏）。 横向供应部门负责战略供应规划，沟通销售和产品供应需求； 垂直供应链部门负责管理供应商价格、供应等具体事宜。

刘杰管理的商务部门负责业务洞察规划、构建公司业务流程、进行具体产品的上市规划和销售运营。 总而言之，商务部和产品部共同努力确保业务成功。 业务团队对应的垂直部门是邹良军的销售服务部门。 商务团队负责制定上市计划和销售策略，销售团队负责执行。

理想是三大新动力车企中唯一一家全面学习华为、建立矩阵式组织的企业。

2021年，理想产品部率先引入了华为的IPD流程，并围绕每个型号组建了PDT（Team，产品开发团队）。 模型的负责人是PDT经理，帮助李翔管理各个模型项目。 李想将这个角色定位为：产品商业成功的负责人，类似于每辆车的CEO。

2022年底，理想将全面学习华为，成立供应部门和商务部门，有与产品PDT相对应的部门。 商务部门是PCT（Team，产品商务团队），负责连接销售和市场。 供应部门中有PST（Team，产品供应团队），负责连接供应链。

以MEGA为例，我理想是和MEGA的产品经理李新阳一起组建一个PDT，团队成员包括各类产品代表、项目代表、研发代表、财务代表等。与PDT相对应的是，商业代表部门也会组建相应的PCT，包括零售代表、配送代表、品牌代表等。供应部门也会组建相应的PST，包括各供应链的代表。

PDT、PCT、PST都是横向的虚线组织，组成这三个团队的成员来自公司各个实体业务部门。 他们在业务上不直接向团队经理汇报，但他们的表现将分别由PDT、PCT和PST经理评估。

这不仅打破了部门围墙，也保证了团队管理者的权力。 可以避免团队经理和部门经理之间的管理混乱，促进公司以产品线为运营中心的管理和组织变革。

此次调整，CEO办公室正式更名为“产品与战略组”，更加专注于产品和战略，同时弱化供应链和商业销售职能。

供应部不再向李想汇报，调整后并入马东辉总裁管理的“生产研发组”，并更名为“供应运营部”。 在销售与服务高级副总裁邹良军的领导下，理想汽车新成立了GTM（Go to）团队，负责协调新产品上市计划的实施并负责市场结果。

李克强希望进一步放权，同时更加关注产品。 “核心原因是李想想要管理最重要的产品，也因为华为的GTM和供应都在各自的垂直部门。” 一位接近理想人士说道。

调整后：型号PDT和商用PCT并入产品线

在“产品与战略组”下，理想新成立了“产品线”部门，由原理想商务副总裁刘杰领导。 范浩宇原车型PDT（约20人）从原来的产品部门脱离出来，与GTM以外的业务团队一起组成了新的“产品线”。

这意味着模型PDT（产品开发团队）和PCT（产品商业团队）将在一个部门协同工作，共同负责“产品商业成功”。

一位接近理想人士表示，矩阵组织的特点是没有一个人可以负责所有事情。 英语单词“”和“”有不同的含义。 你要对这件事的结果负责，你也要对做这件事负责。

上述人士认为，PDT是一种协作性、集体性的决策机制，扮演“铁路警察”的角色，让每个人都负责做这件事，这样他们就能有效地协同工作。

《晚报汽车》了解到，新产品线部门拥有3条车型产品线，按照车型尺寸进行分类。 唐晶、张晓、李新阳担任三个产品线的总裁。 调整前，理想将车型分为纯电动和增程式两个车型平台。 负责人分别为侯跃、李新阳。

新部门“产品线”负责人是刘杰，她自2016年加入理想，担任理想销售部负责人。 在加入理想之前，刘杰曾在宝马负责中国市场高端车型的销售，并与李想创办的汽车之家有业务往来。

原理理想大产品部的负责人是副总裁范浩宇。 2017年6月加入理想，曾任理想551号员工。 此前，他曾担任阿里云OS互联网汽车产品经理，并担任斑马项目座舱产品负责人。

刘杰、范浩宇加盟后，理想选择了延伸之路，因此早期融资并不顺利，并没有受到市场的青睐。 这也体现在招聘人员上。 和李斌能筹到最多的钱，招到最顶尖的人才完全不一样。 李想在前期招人的时候，只能选择相信理想的人，而不能选择非常坚强的人。

“即使我们付同样的钱，人们也会选择去华为、百度或阿里巴巴，而不是来找我们。” 李想说。

显然，范浩宇和刘杰是当时相信理想少数。 他们离开了当时的“互联网巨头”阿里巴巴和可以高溢价销售豪华车的宝马，加入了前途未卜的“造车新势力”理想。

李翔也给了范浩宇和刘杰很大的权力和信任。 他们是理想的前两位副总裁。 此后，无论理想组织如何变化，他们始终处于核心管理圈内。

成立之初，理想人数并不多，组织划分也不明确。 加盟后，刘杰担任销售团队负责人，包括销售、产品和品牌。 范浩宇负责管理智能与系统部门，包括智能座舱、自动驾驶、云计算等软件相关研发。

范浩宇接手软件的时候，理想在智能上投入的钱不多，生存才是当时的主旋律。 2020年8月，理想找到了一位更适合管理智能与系统部门的人选——曾担任伟世通全球首席架构师兼高级驾驶辅助系统总监的王凯，随后开始大力投入追赶同行。

2021年，理想将向华为学习，将公司拆分为产品和研发两条线。 范浩宇从研发转向产品。 他带来了智能和系统部门的二十多位产品经理，加上刘杰的模型策划团队和娜嘉的设计部门，组建了一个理想早期产品部门。

产品部已成为引入华为IPD（集成产品开发）的理想试验场。 同时，范浩宇继续在公司内外寻找合适的产品经理加入。

在理想内部，管理层没有助理、秘书或司机。 产品团队是最常出现在李想身边的。

范浩宇和李湘已经合作七年了。 理想经常召开产品决策会议，从造型决策到座椅评审，两者一直密不可分。 一些理想员工认为，范浩宇非常自信，敢于做出判断，脱口而出各种思维框架，表现得像个“小李想”。

去年4月，范浩宇从原来的M10军衔升级为M11。

范浩宇花了三年时间打造了一个近300人的庞大产品部门。 调整前，产品部有四大PDT，其中包括L、M两个型号PDT； 以及两个平台PDT：智能和电动。

范浩宇曾告诉《晚报汽车》：“我的产品团队里有两类人，一类是热爱汽车的，一类是热爱科技的。” 前者多来自车企、供应链，后者多来自科技、互联网公司。

典型的PDT管理者往往是范浩宇所说的“汽车爱好者”，比如侯跃和李新阳。 他们最喜欢做的事情就是在二手网站上购买世界各地的绝版汽车模型，他们的办公桌上有数百种模型。

李翔对模型PDT管理者的要求极高。 他必须帮助李想管理一款样板产品，并对这款产品的商业成功直接负责。 调整前的大产品部门，PDT模式只有近20人。

一位接近理想人士评价范浩宇更像是他所说的“一个热爱技术的人”。 产品部门还有近200名热爱技术的人。 他们负责交互、应用、AI、自动驾驶、智能座舱等具体功能。 他们通常是其负责领域的专家。

这些“热爱汽车”、“热爱科技”的人组成了一支理想产品团队。 他们凭借各自领域的专业知识，集体思考，分担李想对产品的决策任务。 关于MEGA，范浩宇曾表示，只有20%的决定需要李想个人决策，80%的产品细节是团队创造的。

日常工作中模型PDT和平台PDT之间会存在很多合作和摩擦。 以MEGA为例，范浩宇曾向《后来汽车》表示，如果要确定MEGA的续航里程，电动平台PDT和车型PDT是互锁目标。 电动平台PDT涉及多种车型，在满足单一车型“产品商业成功”的同时还要考虑平台的成本降低。 平台PDT和车辆模型PDT通常会激烈争吵，直到找到平衡的最优解。

产品团队一分为二，模型PDT分离出来，只留下平台PDT。 范浩宇的工作将更加专注于软件系统和电动平台的研发设计，重心回归原来的业务。

2022年底，理想转为矩阵组织，成立横向部门，刘杰担任商务部负责人。 商务部和产品部的一些职位也是一一对应的。 产品部策划团队规划产品，商务部策划团队规划公司业务路线图； 产品部门有模型PDT，PDT经理负责产品的商业成功； 商业部门有相应的PCT，PCT经理也负责产品的商业成功。

“产品线”是模型产品经理和原模型业务团队的结合，两个团队目标一致、密切合作。 产品线担负着企业成功的责任，任务艰巨。 可以说是一件苦差事。 “刘杰是原来的业务负责人，让他负责产品线是合适的。” 一位接近理想人士说道。

调整后：GTM、供应部回归垂直部门，更像华为的“资源线”

此前的架构下，李想是三大新势力中唯一“产供销”全部向他汇报的CEO。

直接向蔚来CEO李斌汇报的部门包括产研、自动驾驶、新业务（新品牌乐淘、手机）。 销售和供应链分别由联合创始人秦力宏和执行副总裁沉峰负责管理。

小鹏汽车CEO何小鹏管理部门最多，包括自动驾驶、供应链、造型等9个部门。 但车型规划和销售团队由总裁王凤英直接管理。

此次调整，供应部不再向李想汇报，并入总裁马东辉管理的“生产研发组”，更名为“供应运营部”。

在销售与服务高级副总裁邹良军的领导下，理想汽车新成立了GTM（Go to）团队，负责协调新产品上市计划的实施。 GTM原本是商务部下属的一个小团队。 负责该车型进入市场后的产品管理。 需要时刻捕捉销售端的市场信息，与销售密切相关。

调整后，原本横向组织的GTM和供应，与各自垂直部门整合，沟通更加便捷。

邹良军在华为工作了20年，曾担任华为意大利终端公司董事。 2018年开始负责荣耀品牌的海外销售和服务工作，精通营销和IPD流程。

一位接近理想人士这样评价邹良俊：“他是余承东在华为的猛将，打过硬仗，执掌着全球品牌荣耀，有国际视野，管理水平非常高，推动公司在大战略方面不断前进。”

理想联合创始人兼总裁沉亚男离职前负责供应链、制造和销售。 李想一直在寻找2022年接替他的人，但没有成功。 沉亚男离开后，李想暂时负责业务团队（包括销售、服务、充电网络）。 邹良军加盟后，李翔将业务团队移交给了他。

此次调整后，来自“华为系”的邹良军将进一步接手理想销售系统。 新成立的GTM负责协调新产品上市计划的实施并对市场结果负责。 GTM负责全国范围内产品的个别战略调整，负责产品微调、定价策略、制定宣传方式、寻找目标客户群体等具体事宜。

以华为的BU（ Unit）为例。 CEO下设HR、质量运营、审计、网络安全等职能部门。 垂直部门包括研发、销售与服务、营销、供应链。 这些部门构成了华为的资源线，每个垂直部门都会有专业的流程管理。

华为的横向部门是“产品线”。 产品线是指定位相关、价格相似、目标群体相似的一组产品。

以华为手机业务为例。 华为终端BG拥有Mate、P、Nova、畅享等多条手机产品线。 价格从高到低，覆盖了大部分手机消费群体。 每个系列都有自己的产品线总裁。 。

“在华为，一旦一个部门升级为产品线，就意味着业务非常大，华为会投入更多的资源。同时，产品线总裁必须保证业务盈利。” 一位接近华为的人士表示。

在华为智能汽车解决方案BU（以下简称“汽车BU”）中，仅智能驾驶部门升级为产品线。 第一，因为华为投入了数千人，所以必须以产品线来运作； 第二，余承东计划今年让汽车BU实现盈利，而智能驾驶作为投资最大的部门，也必须盈利。

华为和理想在全面引入IPD流程时有相似之处。 两家公司都拥有开发成功产品的经验。 华为当时有九个产品线，理想也规划了两个平台十款车，团队一万多人。 该公司面临着并行管理多个项目的困境。

华为引入IPD是一个长期、渐进的过程。 1999年，华为开始引入IPD流程。 在此期间，任正非提出华为2002年所有产品线的开发都要按照IPD流程进行。 接下来的八年里，华为不断优化和巩固IPD流程。 2011年后，华为从通信业务拓展到消费者业务和企业业务。 针对这些新业务，华为投入了大量资金进行场景化的流程建设和优化。

20年来，华为IPD研发体系流程优化从未停止。 到2018年，IPD流程已从1.0版本更新到8.1版本，耗资数十亿美元。

经过20年的努力，华为已经使IPD成为一个可行的管理体系。 这支撑着华为在通信之外，迅速成长为手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决方案领域的巨头。

进入汽车行业并销售更多解决方案。 华为终端BG成立了智能选车业务部，负责与各车企合作，帮助车企定义产品和销售，对接汽车BU提供的技术。 去年，华为与赛勒斯问界的智能汽车M7一炮而红，上市9个月销量达17万辆。

“智能汽车需要与四家车企深度合作，但智能汽车部门只有几百人，只与赛勒斯一家车企合作，难度不亚于管理理想。” 一位接近华为的人士表示。 相比之下，理想去年销售了376,000辆汽车，拥有超过30,000名员工。

智能车选型团队虽然规模不大，但可以利用汽车BU下的解决方案部门，借鉴汽车BU上千人的研发能力； 还可以借助终端BG在手机行业十几年积累的营销、品牌、渠道管理能力。

华为看似“所向披靡”的背后，离不开华为建立的庞大的矩阵组织和流程。 同时，这种运营模式的成本也很高。 它需要合适的产品线领导者来管理跨领域并像公司一样制造产品。 这需要华为二十年的人才梯队建设，需要职能部门的高效支持，需要有竞争力的人才。 激励措施。

IPD已成功通过华为验证。 适合产业链长、需要不断迭代的产品体系。 但 IPD 流程并不能保证产品成功。 IPD是一个系统工程，可以规范流程、规避风险。 帮助公司不踩组织流程，但组织流程只是公司的一部分。

今年是理想成立的第九年，也是向华为学习的第四年。 距离真正成为矩阵型组织还有很长的路要走。